¿Cómo darle un twist a tu trabajo?

Nuestros clientes muchas veces nos dicen: «Cambiaron nuestra forma de trabajar, de entender al trabajo, de ver la innovación y la estrategia. Dan una vía muy aterrizada, fundamentada y lógica de realmente cambiar las cosas.»

Es verdad que cada organización y cada equipo pasan por distintos momentos. Tiene un contexto diferente por su mercado en el que se encuentra. De hecho mi Newsletter en LinkedIn, tiene el propósito de irte llevando de la mano por este camino. También es verdad que todo lo que hacemos en consultoría, lo hacemos en workshops y lo podemos dar en webinars.

A lo largo de estos años podemos comprobar que no se nos enseña a cómo trabajar. Vamos «a la buena de Dios». En Polymath vemos dos áreas de oportunidad en las que pocas consultoras se meten y a nosotros nos encanta:

1. Cómo hacer estrategia. Pocas organizaciones, de verdad, saben hacer Estrategia.
2. Implementar proyectos de innovación. Tantos proyectos de innovación se quedan en la congeladora. Bien, muchas consultoras sólo hacen Research pero no implementan.

Siempre le decimos a nuestros clientes que al menos estos 4 pilares organizacionales deberían tenerlos claros.

El propósito que es la necesidad en concreto que resolvemos a un usuario en concreto. Esto es, la diferencia que hacemos en el mercado o en el mundo. La estrategia es cómo resolvemos esa necesidad a ese usuario en concreto. Las estructuras es cómo nos vamos a organizar para hacer realidad a la estrategia. Finalmente, los sistemas que es cómo trabajo en mi día a día.

Podríamos hacer un Zoom In a estos 4 pilares. Tener claridad nos ayudará a poder colocar a cada cosa en su lugar e igualmente poner en su lugar a cada marco de trabajo, que hoy los venden como si fueran la panacea por sí mismos.

1. Podríamos preguntarnos por el propósito de la organización. ¿Qué problema estamos resolviendo en concreto? ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Qué hacen, qué les duele, contra qué se enfrentan?

Se han puesto a pensar: ¿Cómo evolucionará ese problema en el futuro? ¿Si su propuesta de valor seguirá resolviendo a dicho problema? ¿Qué tenemos que estar haciendo hoy para adaptarnos a ese cambio? ¿Qué implicaciones tiene?

Las organizaciones cada vez tienen más claro su propósito. El reto es que pocas organizaciones se cuestionan su propósito a futuro.

2. Es donde surge la estrategia. Cómo resuelvo esa necesidad en concreto a ese usuario en concreto. La estrategia muchos la confunden con la planeación o con los objetivos e incluso con los OKRs. Tantas veces preguntamos a las organizaciones y a sus miembros: ¿cómo hacen estrategia? Muchos colaboradores y la organización entera se queda con los ojos en blanco.

La estrategia al final del día son las tesis que tengo del futuro. Es ahí donde recurrimos al Strategic Foresight. No podemos predecir el futuro pero sí podemos anticiparnos. Podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio o de innovación; o bien, oportunidades estratégicas. Es decir, con base en cómo podría evolucionar el mercado podemos encontrar líneas de negocio; podremos encontrar nuevos mercados.

Igualmente con base en ello podemos encontrar nuevas oportunidades estratégicas. Cuántas veces hemos escuchado la «visión de una organización» o las compras de una startup por parte de una organización grande. Bien en que un banco quiera convertirse en un Neo Banco o abrir una Neo Banco pero que no está preparado por dentro. No basta la intención, hay que llevarlo a la acción. Desde el Strategic Foresight podemos ir viendo qué es lo que tenemos que hacer hoy para llegar a ese futuro deseado o a esos posibles futuros alternativos que podrían darse.

Nos podemos dar cuenta que el Strategic Foresight, por tanto, lleva la batuta no sólo de la Innovación sino también de la Estrategia. Marca ese norte; esas nuevas posibles rutas. Las organizaciones que adoptan el Strategic Foresight están más cercanas de liderar su mercado y no convertirse en un ‘me too innovator’ o bien, en un esclavo de tendencias y modas. Bien, saber qué y porqué comprar, ahora que está tan de moda esto.

Por tanto también redefine a nuestros objetivos estratégicos; y por tanto nuestra planeación a largo plazo y a corto plazo.

De ahí todos tus esfuerzos de innovación con tus equipos; tus intraemprendimientos, tu aceleradora de innovación e incluso tu universidad corporativa se puede alimentar. Todo puede ir tomando orden y lugar.

Una vez con este norte, ya podemos bajar a nuestros OKRs. Si te fijas la planeación de tu organización, la co-creación de objetivos ahora sí ya tiene un sustento. Si te fijas la planeación no es lo mismo que la estrategia. Los OKRs nos ayudarán a definir qué es lo importante de la estrategia en el próximo año o incluso menos, en los próximos seis meses.

3. Ahora sí, podemos pasar a las estructuras. Éstas son. cómo me organizo para hacer realidad a mi estrategia. Se podría resumir con la pregunta: ¿Cómo hacemos equipo aquí? Tantos equipos sin ton ni son. Tantas estructuras tan grandes. Tantos organigramas anticuados. Lo mismo, te puedes dar cuenta si no hay claridad en tu estrategia tus equipos van a estar sin norte; no sabrán qué hacer.

Aquí ya verás que Diseño Organizacional adoptar; qué tipos de equipos puedes tener. Ya le puedes decir a tus equipos que se autogestionen pero ya con un norte claro. También es bueno que tengas tu Sistema Operativo de Trabajo claro o los Team Charts de tus equipos claros.

4. Los sistemas se pueden resumir en cómo trabajamos aquí. Son las formas de trabajo, los marcos de trabajo que se adoptan ahí. Perdonen los amigos agilistas, de poco nos servirá ser ágiles si no sabemos a dónde ir; si tenemos estructuras enormes, burocráticas y complicadas.

Es aquí donde vemos sí una organización trabaja por sprints; si utiliza algún marco de trabajo ágil; si utiliza algunas herramientas de Diseño; si lleva a cabo nuevas formas de trabajo. Una organización es más madura en la medida que tiene apertura a que los propios equipos elijan la mejor forma de trabajar. En la medida que está abierta a experimentar nuevas formas de trabajo; en la medida que sigue utilizando la razón, el criterio y la conversación sobre la metodología. Ese organización tendrá groove, le será más fácil convertirse en ambidiestra. Tendrá el brazo del presente más fuerte.

Epílogo

No todo es así de fácil como se ve. El ser humano es complejo; va más allá del mero pragmatismo. Es un ser en constante evolución, con una riqueza grandísima. Para ello vale la pena tener líderes conscientes.

Vale la pena que los colaboradores tengan en cuenta a la Seguridad Psicológica. Espacios en que las personas compartan una creencia compartida en que puedan decir las cosas sin miedo a ser juzgadas. Que tengan también este Pensamiento de Futuros, que no sólo estén atascados y anclados en el presente. Que tengan formación antropológica. Que conozcan al ser humano, su riqueza, sus capacidades; para que no lo confundan y reduzcan con un mero recurso de producción. Que tengan un Pensamiento Sistémico para evitar trabajar en silos; para que vean cómo se conecta todo y para que puedan impulsar a co-crear un lugar interdependiente. Finalmente, que sepan de Storytelling. Que sepan comunicarse y expresar su visión en un entorno complejo.

De verdad que nos apasiona mucho prácticamente ser un Back Office de Innovación y ver cómo nuestros clientes se van descomplicando y van alzando la mirada. Gracias por la confianza. Nos vemos reinventando a tu organización y al trabajo mismo.