¿Cómo atraer a los mejores?

Sin duda algo que golpea mucho a las organizaciones es no tener el talento adecuado, o bien, que el talento les dura muy poco.

Algunos líderes organizaciones como Grayson Williams, VP de Red Hat pueden pensar así: “You can’t always stop the poaching, but you can slow down the people on your team looking on their own to leave.”

Tengo amigos que he visto que cambian de trabajo cada año porque una organización les ofrece algo mejor que la otra. Por motivos diversos o por la simple proyección profesional que se tiene.

No soy ni headhunter ni trabajo en RH, pero como consultor veo algunos problemas clave que impiden que los mejores se queden u opten por trabajar en tu organización. Te los comparto a continuación.

 

1. Falta de Propósito o Claridad en el Propósito

El propósito es el problema o necesidad resuelvo a un usuario en concreto. A través de esto marco una diferencia en el mundo.

Si no somos indiferentes al mundo que nos rodea, encontraremos dónde podemos echar la mano y que nuestra propuesta de valor impacte.

Además de impactar hacia el exterior también podremos impactar hacia dentro. Porque si genuinamente nos metemos a hacer un cambio, vamos a atraer a esas personas que quieren impactar positivamente a nuestro mundo.

En este sentido me gusta mucho lo que plantean al respecto John Mackey y Raj Sisodia en su libro ‘Conscious Capitalism’. Ellos dicen que es muy diferente cuando las personas tienen este grado de jerarquía en sus vidas. Job, Career, Calling. Job, cuando haces un simple trabajo; career, quizás cuando vas planeando tu carrera profesional y quieres ir creciendo en ella. Pero calling, es cuando respondes más profundamente a esa vocación a esos dones que tienes.

Como la vida misma entre mejor te encuentras vas encontrando oportunidades más valiosas; encuentras a las organizaciones que hacen más sentido con tus valores. Si tu organización no tiene su propósito claro no creas que tus colaboradores lo encontrarán contigo. Tendrás a personas que seguramente no saben lo que quieren; y las que sepan quizás te abandonen.

 

2. Saben cómo hacer Estrategia

Las organizaciones que saben cómo resuelven ese problema en concreto; tienen una vía en que el propósito toma forma. Si saben cómo resolver problemas; sabrán qué expertise necesitan. Les será más fácil a las organizaciones descartar perfiles que realmente no necesitan y atraer a los verdaderos talentos que necesitan.

Uno de los problemas sutiles, que hemos detectado en Polymath, de la Seguridad Psicológica es que en un lugar con falta de Seguridad Psicológica no se tienen ni los expertises ni los roles claros. Porque al final, no trabajan para lo que les contrataron; no saben muy bien qué tienen que hacer en la organización. Llenaron una simple descripción de puestos.

Te recomiendo poner este pequeño examen para que te des cuenta qué tanta claridad tienen tus colaboradores; y qué tanta claridad tienen con respecto a su rol.

3. Autonomía e Interdependencia

Va a ser muy difícil ceder autonomía si no se tiene muy clara la estrategia. De cualquier manera es muy triste llegar con equipos y que no sepan qué hacer y qué no hacer con autorización. Ver a tantas personas con talento atascadas sin saber qué hacer.

Si tienes claridad en la estrategia, de los retos qué hay que hacer y si esa estrategia está bien bajada a los objetivos en tus OKRs, que no es tu estrategia per se sino lo que es importante para tu estrategia en el corto plazo. Si esto es así, entonces te será más fácil dejar que los equipos escojan el cómo van a trabajar ahí. Que sepan qué formas de trabajo y sistemas se adaptan mejor a ellos.

 

Para ello vale la pena tener muy claro los expertises que necesita cada equipo para lograr sus objetivos; y nuevamente los roles que tienen en cada equipo. El expertise, es lo que ellos conocen y son unos cracks; y los roles podemos asimilarlos a las funciones que se tienen en los equipos ágiles. El facilitador, que empuja el proyecto (scrum master); al quien se le tiene que entregar valor o el que está más cerca con el cliente final (product owner) y finalmente los developers.

Toda organización, ecosistema y, me atrevería a decir, ciudad para que pueda operar bien tendría que seguir estos principios de separación, alineación y cohesión.

Separación, esto es, mantener su grado de autonomía; su grado de alineación, ir hacia una dirección; y cohesión que nos haga mantener una distancia muy parecida entre nosotros. Que no haya consentidos o excusarnos en que uno es más importante que otro.

Pensar de esta manera es muy de acuerdo a la naturaleza humana. Ya que co-existimos, no podemos sobrevivir aislados porque somos un ser en relación que necesita de los demás. Además que va de la mano con la Teoría de la Libre Autodeterminación que dice que: todos tenemos la necesidad intrínseca de ser autónomos, competentes y poder relacionarnos con los demás.

Aquí igualmente se podría ligar esto con que sea un trabajo flexible. Se ha dicho igual en estudios de Foresight no aparecía una pandemia tan fuerte pero sí la pregunta: ¿qué pasaría sinos quedáramos encerrados? Algunas organizaciones comenzaron a prepararse desde antes; y ya tenían rasgos de trabajo remoto. Hoy en día que la pandemia se controló; algunas organizaciones quisieron volver como si nada hubiera pasado; estas organizaciones con falta de flexibilidad pueden resultar ahora muy old school. No podemos ignorar a las señales de cambio.

 

4. Tener un Ambiente Psicológicamente Seguro

Otro factor importante es la Seguridad Psicológica del lugar. Esta creencia colectiva de que podemos decir las cosas sin miedo a ser juzgados. La podemos detectar muy rápido, cuando un lugar de trabajo no es del todo psicológicamente seguro. Tan sólo tres puntos muy concretos: hay muchos silencios, hay una cultura de miedo y hay una confianza excesiva en los líderes.

Fácilmente cuando un nuevo integrante llega y le dicen: «De esto ya te enterarás. Es mejor que tú lo vivas.» Bien, «No podemos estar seguros de que es buena idea eso que planteas.» Bien, «Ya verás como el ingeniero es el mejor.»

Sumado a la falta de claridad en la estrategia, en los expertises, en los roles. Muchas veces es tan sutil; bien se acostumbran a los comentarios que te acabo de mencionar. Bien a no decir nada.

De ahí que en Polymath, el único valor que tenemos o «even over statement» sea: «Franqueza sobre llevar la fiesta en paz.» Porque siempre preferimos que se digan las cosas; y no quedarnos callados. Sentir esa seguridad de poder expresarse cómo deseen. Así que cuando haya gordo que enfrentar tengamos esa confianza.

 

5. Sentido de Pertenencia y Comunidad

Quizás estos puntos sean un poco menos mainstreams o menos intuitivos. Tantas organizaciones quieren sea como sea retener a sus colaboradores. Bien tratan de hacerlo por meras motivaciones extrínsecas, esto es por dinero y status. Si es verdad que el dinero es muy importante, porque hay que vivir y cada vez las necesidades crecen y todo se hace más caro pero definitivamente no es lo más fundamental.

Es más fácil, obviamente, crear un sentido de pertenencia cuando tienes una organización con un propósito inspirador; cuando hay autonomía y es un lugar psicológicamente seguro. Un examen sencillo que puedes hacer es: ¿Qué tan buena relación tienes con tus ex empleados? ¿Qué tanto orgullo les produce haber trabajado ahí?

Si quieres profundizar en el sentido de pertenencia, te recomiendo que leas este post que escribí ya hace un tiempo.

Por otro lado está la comunidad que creas alrededor de tu trabajo. Tanto clientes como colaboradores, así como co-creadores. En Polymath, nos han invitado a ayudar a co-crear varias comunidades. Igualmente que nuestras comunidades van haciéndose más sólidas. Pertenecemos a varios movimientos nacionales e internacionales y nos ayuda mucho a crecer.

Aquí también vale la pena preguntar: ¿qué tan internacional es tu organización?  Tanto en clientes, en lugares en los que está y procedencia de personas. Hace poco estuve en CDMX con amigos de BBVA, donde pasan un par de meses por distintos países para enfocarse en los retos y objetivos que tienen por cada país. La riqueza cultural, la formación, el expertise que se adquiere y la piña que se forma es una experiencia de vida. Queremos experiencias de vida no sólo trabajo.

Un tema muy interesante del que ya hemos venido hablando, importa mucho la ciudad donde se desarrolla, donde se trabaja. Por eso, nos encanta el tema de las ciudades. Puedes leer uno de mis primeros posts de hace ya más de 6 años.

Por último te preguntaría: ¿Qué tan inspiradores son tus líderes? ¿Qué tanto te quieres parecer a ellos? ¿Te inspiran a hacer mejores o son unos auténticos patanes? Es muy importante porque lo más seguro es que te conviertas en algo parecido a ellos, aunque sea de manera inconsciente.

 

Prólogo

Yo no soy reclutador pero tengo buen ojo para ser equipo y sumar talento. Te recomiendo a Mónica Sánchez, Gerardo Macías o Guillermo Ceballos; ellos sí que son reclutadores, muy buenos y con muy buen ojo.

Te comparto como son los procesos de reclutamiento de las dos consultorías donde trabajo: The Ready y Polymath.

En The Ready, cuando me ficharon, fue un proceso muy original y práctico. Tal cual era un Typeform de cómo resolvería un caso. No me preguntaron ni mi edad, ni mi sexo y ni mi procedencia. Querían conocer cómo pensaba, cómo resolvía, mi sentido común y mi conocimiento técnico.

En Polymath pasa algo parecido, cuando alguien quiere colaborar o sumarse a Polymath les decimos: «Es como un date: vemos y si nos gusta a los dos, vamos avanzando.» Trabajamos por proyecto y qué mejor es que colabores con nosotros en un proyecto. Ya nos daremos cuenta las dos partes muy maduramente si congeniamos y ya. Si, sí, qué bien y si no también.

He sido muy pero muy privilegiado con trabajar con los más cracks. Me atrevería a decir que tengo la fortuna de trabajar con dos (mis polymates partners) de los más innovadores de Iberoamérica y estar en una de las consultoras americanas más populares y originales.